1. 關注長期目標，把團隊里每一位小伙伴的能力培養作為重心，團隊成功的關鍵在于培養人才。“造物先育人”。

過去30年來，雖然有關豐田生產方式（TPS）的信息已廣為流傳，但沒有一家公司能夠完全復制豐田的成功。豐田成功的秘密是培養普通的人來達到預期的效果。

2. 要以市場為導向，培養能夠適應客戶不斷變化的需求，能及時應對市場變化的復合型人才。團隊成員要堅持站在用戶視角定義什么是價值，以此制定團隊工作計劃。

這個世界的不確定性在急速增加。如何對抗不確定性？最好的辦法就是PDCA。從產品到營銷方式都要鼓勵員工創新。大膽假設、快速試跑、小心求證、迭代升級。

3. 要逐步建設團隊改善文化，領導以身作則，讓團隊伙伴從道、法、術多層面完善自我，實現人生價值，而不僅僅培訓工作技能。員工培養要總體優化。

4. 管理者引導團隊成員做事首先要建立標準，而且標準要逐步提高，這樣才能不斷找到差距，持續提高自我修養。問題 = 標準-現狀。標準化是一切改善的基礎。

5. 不要怕出現問題，更不要在問題發生后掩蓋問題，大家都把問題作為改進組織和個人的機會。豐田人經常講: 問題是財富。

6. 當團隊經營活動中經常出現同一類問題，或者出現較大的問題時，不要帶傷作業，要暫時停下來，組織相關人員，找到問題產生的根本原因，找到有效的對策，讓此類問題徹底消除，不再出現。

7. 豐田和丹納赫人事管理的制勝點是把人當資源，把“人”看成公司擴大與發展的關鍵。

曾經有管理者建議把員工分成ABC三個等級，在每個團隊中必然有業績最差的10%員工，這些人應該被炒魷魚。這個理念的缺點是：員工變得疏離、不投入、使團隊無法團結一致以應對市場變化。

精益改善的創始人大野耐一指出：“精益概念很容易了解，卻非常難做到，關鍵在于組織是否實現了以人為核心的變革。要給員工思考的空間, 引導出他們的智慧，員工奉獻寶貴的時間給公司, 如果不妥善運用他們的智慧, 是最大的浪費。”

8. 把團隊每一位小伙伴當作親人一樣，去關注他們的基本需求和成長，然后能用有效的方法去培訓團隊伙伴，同時以身作則率先垂范。領導 = 親、師、君。

豐田“工作指導方法”的基本前提是：沒有不合格的學生，只有不合格的老師。

在為歐美的經理人講解豐田方式時，遇到的最大挑戰是：他們想當經理，而不是教師。但是在豐田，每一位經理人都必須承擔教師的職責，因為培育杰出人才是豐田的第一要務。全體員工的培訓及能力發展是公司人事制度的一部分。

豐田的領導者始終堅信，該公司唯一的競爭差異化來源就是他們所培養出來的人才。豐田公司最重要的投資是對人的投資，關鍵不在挑選人才，而在把普通人培養為人才。

對員工進行指導，以確保他們在工作上取得成功。為員工提供工作上必要的技能，提升他們的能力，這些做法終于使他們找到了更多通往成功的道路。只有下屬成功，自己才能成功，企業才能活得長，活得好，員工離職率自然就會下降。

通過賦予員工知識、技能、職權和愿景，讓每個人都能變成神通廣大的孫悟空，讓每個人都能獨當一面，讓每個人都能有本事。

9. 丹納赫和豐田鼓勵員工經常到現場觀察問題和解決問題，“他們經常不在辦公室，而是深入一線”。實踐是檢驗真理的唯一標準。

10. 有責任感的領導，遇到問題時，不會先去追究個人的責任，而是馬上問五個為什么，查找問題產生的根因：是流程有問題？還是根本就沒有工作流程和標準？有沒有建立防錯機制？

11. 精益領導人會經常引導員工，做一項工作之前先做好計劃，然后再去快速行動，只有這樣才會有真正的執行力。有流程，有計劃，有合適的人去做正確的事。

12. 豐田“改善”最終上升到全員參與，打造學習型組織。

只有人能夠思考問題、解決問題和改進問題。一個學習型團隊往往會擁有最好的組織績效。有了員工智慧的主動發揮，才有真正的團隊戰斗力。

作為團隊領導人，以上12條，你做到了嗎？

領導力的定義是：有人跟隨。有人跟隨你，你就是領導。

有很多人愿意長期跟隨你，你的組織才能取得長期的成功。